Quando o líder perde o poder antes de perder o cargo

Nota editorial

Este paper aplica o quadro de Psicoengenharia Organizacional a um problema recorrente e pouco visível: a dissociação entre permanência na posição formal e erosão do poder efetivo. A análise utiliza literatura sobre poder, status, legitimidade, redes, voz, silêncio, confiança e psicologia do poder. Os exemplos ficcionais servem exclusivamente para ilustração conceptual. As convenções epistémicas e editoriais da série são definidas no Documento Fundador (Paper 00) e aplicadas neste paper sem repetição integral.

Estatuto do Documento

Este trabalho distingue conhecimento suportado pela literatura, interpretação integradora da ESMO e propostas conceptuais ou metodológicas próprias. A Psicoengenharia Organizacional é apresentada como um quadro conceptual e aplicado em desenvolvimento, não como disciplina científica autonomamente estabelecida.

Resumo

Um dirigente pode manter título, competências formais, gabinete, símbolos de posição e direito institucional de decidir e, ainda assim, perder progressivamente capacidade de influenciar o comportamento da organização. Este paper distingue cargo formal, autoridade, influência, status, legitimidade e poder efetivo e analisa mecanismos através dos quais essas dimensões podem deixar de coincidir. A literatura sobre poder organizacional mostra que o poder é dinâmico e pode ser adquirido, mantido ou perdido; estudos de redes demonstram que centralidade e acesso se relacionam com influência; a investigação sobre voz, silêncio e segurança psicológica mostra que a informação relevante pode deixar de subir; e a literatura sobre status e legitimidade evidencia que reconhecimento social não é automaticamente garantido pelo cargo. A partir desta base, a ESMO propõe um modelo heurístico de "erosão silenciosa do poder", no qual sinais de enfraquecimento podem surgir nos circuitos de informação, na definição da agenda, nas relações de intermediação, na mobilização, na legitimidade e no aparecimento de centros alternativos de influência. O modelo não é apresentado como sequência causal universal, mas como grelha de diagnóstico a testar empiricamente. Viserys I Targaryen (House of the Dragon), Logan Roy (Succession) e Rhaenys Targaryen (House of the Dragon) são utilizados como contrastes narrativos para tornar visíveis diferentes configurações entre posição formal, poder e status.

Palavras-chave: liderança · poder organizacional · autoridade · influência · status · legitimidade · redes informais · voz e silêncio

1. O paradoxo: permanecer no cargo e perder poder

A mudança mais perigosa na posição de um líder nem sempre é a que aparece no organograma. Um dirigente pode conservar integralmente o cargo e, ao mesmo tempo, descobrir — muitas vezes tarde — que decisões relevantes começam a ser preparadas fora do seu alcance, que a informação lhe chega filtrada, que a mobilização depende de outros atores e que o seu estatuto já não produz o mesmo efeito comportamental.

A literatura sobre poder nas organizações oferece uma base sólida para rejeitar a equivalência simples entre hierarquia e poder. Anderson e Brion (2014) tratam o poder como processo que se adquire, mantém e perde ao longo do tempo. Magee e Galinsky (2008) distinguem poder e status: o primeiro está ligado ao controlo assimétrico de recursos valorizados; o segundo ao respeito, prestígio e estima atribuídos pelos outros. Brass (1984) e Brass e Burkhardt (1993) mostram, por sua vez, que posição nas redes e comportamento de influência podem relacionar-se com poder percebido independentemente do nível hierárquico.

O problema central deste paper pode, assim, formular-se de modo mais preciso: em que condições um ator mantém autoridade formal e símbolos de posição, mas perde progressivamente capacidade observável de alterar a probabilidade, o conteúdo, a sequência, o timing ou a execução de decisões e comportamentos organizacionais relevantes?

TESE DO DOCUMENTO

A perda de poder pode anteceder a perda de posição formal. Quando isso acontece, os primeiros sinais tendem a surgir menos nos documentos e mais nos circuitos de informação, nas dependências, nas redes, na legitimidade e na resposta comportamental da organização.

2. Seis conceitos que não devem ser confundidos

A análise perde rigor quando utiliza "poder", "autoridade", "influência", "status" e "liderança" como sinónimos. A própria literatura apresenta múltiplas definições; por isso, as seguintes formulações são definições operacionais adotadas para este paper, informadas pela investigação existente e destinadas a tornar o diagnóstico comparável.

| Conceito | Definição operacional neste paper | | --- | --- | | Cargo formal | Posição institucionalmente definida, com título, competências, responsabilidades e lugar na estrutura. | | Autoridade | Direito formal ou socialmente reconhecido de emitir decisões, orientações ou comandos dentro de um domínio. | | Influência | Capacidade de alterar julgamentos, preferências ou comportamentos de outros, sem exigir necessariamente um direito formal de comando. | | Poder efetivo | Capacidade observável de alterar a probabilidade, conteúdo, sequência, timing ou execução de decisões e comportamentos organizacionais relevantes. | | Status | Prestígio, respeito e estima atribuídos a um ator pelos outros, distinto do controlo de recursos que caracteriza poder. | | Legitimidade | Reconhecimento social de que uma posição, autoridade ou forma de atuação é apropriada ou justificável no contexto considerado. |

As fronteiras não são perfeitas e os conceitos interagem. Um cargo pode conceder autoridade; a autoridade pode facilitar influência; a influência repetidamente eficaz pode gerar status; status pode reforçar legitimidade; e todas estas dimensões podem contribuir para poder efetivo. O ponto analítico é precisamente poderem divergir.

3. O que sabemos sobre aquisição, manutenção e perda de poder

A revisão de Anderson e Brion (2014) é especialmente relevante porque desloca a atenção do poder como atributo estático para o poder como processo. Uma pessoa pode adquiri-lo através de recursos, competência, redes, reputação ou posição; pode consolidá-lo através de desempenho, dependências e alianças; e pode perdê-lo quando os fundamentos que o sustentavam se degradam ou se deslocam.

A literatura de redes acrescenta que a localização social importa. Brass (1984) mostrou que centralidade, acesso e controlo em redes de trabalho e comunicação se relacionam com influência percebida. Brass e Burkhardt (1993) demonstraram que estrutura e comportamento de influência têm efeitos próprios. Soda (2026) reforça a necessidade de analisar conjuntamente organização formal e redes informais, incluindo situações de alinhamento e desalinhamento.

Status segue uma dinâmica relacionada mas diferente. Bendersky e Pai (2018) sublinham que status é adquirido, mantido e perdido através de interações sociais ao longo do tempo. Magee e Galinsky (2008) mostram que poder e status se podem reforçar, mas não são equivalentes. Um dirigente pode continuar poderoso e perder respeito; pode conservar elevado status e perder recursos formais; ou pode manter ambos durante algum tempo depois de uma alteração de cargo.

A legitimidade acrescenta uma terceira camada. Johnson, Dowd e Ridgeway (2006) tratam-na como processo social de validação. Em organizações públicas, Gordon, Kornberger e Clegg (2009) mostram por que poder, racionalidade e legitimidade devem ser analisados em articulação, em vez de se presumir que a autoridade formal e os processos de legitimação coincidem automaticamente.

Finalmente, a qualidade da informação é central. A investigação sobre silêncio organizacional mostra que colaboradores podem reter informação sobre problemas quando consideram que falar é arriscado ou inútil (Morrison & Milliken, 2000; Morrison, 2014). Detert e Edmondson (2011) mostram que crenças implícitas sobre os riscos de falar podem produzir autocensura mesmo quando a intenção é contribuir. Assim, um líder pode ocupar o centro formal da decisão e, paradoxalmente, receber uma representação progressivamente menos completa da realidade.

4. Seis dinâmicas de erosão silenciosa

As dinâmicas seguintes não constituem uma lista de "sinais do chefe fraco". São padrões analíticos possíveis, suportados em graus diferentes por literaturas já estabelecidas. Num diagnóstico real devem ser testados contra alternativas e nunca inferidos apenas a partir de um episódio isolado.

4.1 Desacoplamento informacional

A primeira erosão pode ocorrer sem qualquer perda de competência formal: a informação deixa de chegar com a mesma diversidade, oportunidade ou contraditório. Se os colaboradores antecipam custos por transmitir más notícias, discordar ou expor problemas, a voz diminui e a informação relevante pode permanecer em níveis inferiores ou circular por canais paralelos (Morrison, 2014; Detert & Edmondson, 2011).

Este processo não exige conspiração. Pode emergir de aprendizagem social: experiências anteriores ensinam o que é seguro dizer, a quem, em que formato e em que momento. Quando o topo recebe essencialmente informação já filtrada pela expectativa do que deseja ouvir, o líder mantém formalmente o direito de decidir, mas decide sobre uma realidade cada vez mais selecionada.

CONSTRUCTO EM DESENVOLVIMENTO

Isolamento cognitivo do decisor: degradação sistemática da diversidade, oportunidade, contraditório ou fidelidade da informação disponível a um centro de decisão, associada à configuração de relações de poder, dependências e custos percebidos de comunicação. A designação é de trabalho e necessita de revisão específica da literatura antes de ser reivindicada como constructo próprio.

4.2 Desintermediação e perda de centralidade

Um líder pode continuar a ser o destinatário formal de decisões enquanto outros atores se tornam pontos de passagem obrigatórios para que as coisas aconteçam. A desintermediação ocorre quando equipas, pares ou stakeholders passam a resolver questões relevantes através de outros centros de acesso, aconselhamento ou coordenação. A literatura de redes mostra que centralidade e intermediação podem conferir oportunidades de influência independentemente do cargo (Brass, 1984).

O sinal relevante não é a existência de canais laterais — que podem ser saudáveis —, mas a alteração persistente da dependência: decisões formalmente do líder só se tornam executáveis depois de validação informal, mobilização ou interpretação por terceiros. O poder pode, assim, migrar sem que o organograma mude.

4.3 Erosão de legitimidade e status

Autoridade pode sobreviver juridicamente à erosão do reconhecimento social. Quando decisões começam a ser cumpridas apenas porque "têm de ser", e já não porque são consideradas competentes, justas ou legítimas, aumenta o custo de exercício da autoridade. O líder passa a depender mais de posição, controlo ou sanção para produzir o mesmo comportamento.

A literatura sobre status mostra que respeito e estima são dinâmicos e podem ser perdidos (Bendersky & Pai, 2018). A meta-análise de Dirks e Ferrin (2002) mostra que confiança na liderança se relaciona com importantes atitudes e comportamentos organizacionais. Confiança, status e legitimidade não são equivalentes, mas a sua degradação simultânea pode enfraquecer a adesão voluntária e aumentar a dependência de mecanismos formais.

4.4 Migração de dependências e recursos

Poder depende frequentemente de assimetrias de dependência. Quando conhecimento crítico, acesso externo, recursos, tecnologia ou capacidade de mobilização migram para outros atores, a posição formal pode permanecer intacta enquanto a capacidade efetiva de condicionar resultados diminui. A teoria das bases de poder de Raven (1993) e a tradição de dependência de recursos ajudam a compreender por que expertise, informação e acesso podem alterar equilíbrios mesmo sem mudança hierárquica.

Em termos práticos, interessa observar não apenas "quem controla o orçamento", mas quem possui alternativas, quem pode atrasar, quem é difícil de substituir, quem traduz complexidade técnica para o decisor e quem consegue mobilizar stakeholders que o líder não alcança diretamente.

4.5 Perda de agenda e enquadramento

Influenciar uma decisão não significa apenas votar ou assinar. Inclui definir que assuntos chegam à decisão, em que ordem, com que enquadramento e com que alternativas. Weick (1995) oferece uma base para compreender como processos de sensemaking moldam aquilo que os atores entendem estar a acontecer. A literatura sobre política organizacional mostra, por seu lado, que ações políticas e táticas de influência fazem parte normal da vida organizacional (Ferris et al., 2019).

Quando um líder conserva a decisão final mas deixa de definir a agenda, pode passar a escolher apenas entre alternativas previamente construídas por outros. O poder formal permanece; a arquitetura da escolha mudou.

4.6 Cegueira induzida pelo próprio poder

A perda de poder pode resultar também de efeitos psicológicos associados à própria experiência de poder. O modelo de Keltner, Gruenfeld e Anderson (2003) propõe que poder se associa a tendências de aproximação e menor inibição. Experiências de Galinsky e colaboradores (2006) associaram estados de maior poder a menor tomada espontânea da perspetiva dos outros em tarefas experimentais.

Estes resultados não autorizam a conclusão simplista de que "o poder torna os líderes cegos". Indicam, porém, vias psicológicas plausíveis — demonstradas em contextos experimentais delimitados — pelas quais estados de maior poder podem associar-se a menor tomada de perspetiva; a extrapolação para dirigentes e organizações complexas exige cautela. Em combinação com silêncio ascendente, o risco pode tornar-se sistémico: o líder procura menos contraditório precisamente quando os outros estão menos dispostos a fornecê-lo.

5. Grelha ESMO de dinâmicas de erosão silenciosa

Com base na integração anterior, propõe-se uma grelha heurística inicial. Não é uma sequência causal universal, nem um modelo empiricamente validado. Serve para reconstruir casos e formular hipóteses. As dinâmicas podem surgir isoladamente ou em combinação, sobrepor-se, reforçar-se mutuamente ou não ocorrer em qualquer sequência necessária.

| Dinâmica | Configuração típica | Questão de diagnóstico | | --- | --- | --- | | Enfraquecimento de sinal | orientações produzem resposta mais lenta, negociada ou seletiva | A autoridade continua a gerar comportamento sem esforço adicional? | | Bypass relacional | questões relevantes passam a ser resolvidas através de outros atores | Quem se tornou ponto necessário de passagem? | | Filtragem informacional | informação adversa ou contraditória chega menos, mais tarde ou já interpretada | Que informação existe na organização mas não chega ao líder? | | Centros alternativos | outros atores concentram confiança, acesso, expertise ou capacidade de mobilização | Onde estão a surgir dependências alternativas? | | Erosão de legitimidade | cumprimento formal aumenta enquanto adesão voluntária diminui | A posição é obedecida, respeitada ou apenas tolerada? | | Ritualização da autoridade | símbolos e procedimentos mantêm-se, mas a capacidade efetiva de produzir resultados deslocou-se | Que decisões aparentam pertencer ao líder, mas são construídas ou tornadas executáveis noutro lugar? |

A utilidade do modelo está menos em "classificar" o líder do que em reconstruir a arquitetura do sistema. Um dirigente pode parecer enfraquecido porque perdeu competência relacional; mas também porque a estrutura lhe retirou recursos, porque um especialista se tornou indispensável, porque uma mudança estratégica deslocou dependências ou porque a organização desenvolveu canais laterais mais eficientes. O diagnóstico deve separar erosão disfuncional de redistribuição funcional de poder.

6. Indicadores observáveis: o que procurar sem simplificar

Indicadores isolados não demonstram perda de poder. Atrasos, discordância ou circulação lateral de informação podem ser sinais de maturidade, delegação e descentralização. A questão é o padrão combinado, a persistência temporal e a relação com capacidade de decisão e execução.

| Domínio | Indicadores a investigar | Interpretação alternativa a excluir | | --- | --- | --- | | Informação | más notícias chegam tarde; redução de fontes independentes; discrepância entre conhecimento operacional e conhecimento do topo | delegação normal; melhoria de síntese; excesso de informação deliberadamente filtrado por desenho | | Agenda | líder decide, mas temas e opções são sistematicamente definidos por outros | boa preparação técnica; governação colegial prevista | | Rede | acesso ao líder passa por intermediários; equipas procuram outros atores para desbloquear decisões | crescimento organizacional; especialização legítima | | Mobilização | orientações exigem repetição, negociação ou patrocínio de terceiros para produzir ação | complexidade da tarefa; resistência substantiva justificada | | Legitimidade/status | diminuição de deferência espontânea, confiança ou procura de aconselhamento | cultura menos hierárquica; normalização de relações | | Voz/contraditório | menos discordância aberta apesar de persistirem problemas conhecidos | maior consenso real; resolução de problemas a montante |

Um dos erros mais perigosos seria transformar este quadro num teste de ego executivo. O objetivo não é dizer ao líder "está a perder poder", mas perceber se a organização está a perder qualidade de informação, coerência decisória, legitimidade ou capacidade de execução em torno daquele centro de autoridade.

7. Laboratórios narrativos

Os exemplos seguintes são ficcionais. Não constituem evidência e não substituem investigação. A sua função é tornar visíveis configurações distintas entre cargo, status, legitimidade e poder.

7.1 Viserys I Targaryen — House of the Dragon

EXEMPLO FICCIONAL

Viserys conserva o trono, a legitimidade dinástica e os símbolos máximos da autoridade. A narrativa mostra, porém, um sistema em que atores próximos ganham progressivamente capacidade de preparar, filtrar e condicionar decisões, e em que a disputa sobre o futuro se organiza antes de a posição formal desaparecer.

Como laboratório narrativo, Viserys permite visualizar a hipótese central deste paper: a continuidade do cargo não garante a continuidade de todas as bases do poder. O caso é particularmente útil para observar a diferença entre autoridade formal, capacidade de agenda, acesso informacional e mobilização de coligações. O limite da analogia é evidente: trata-se de uma monarquia ficcional, não de uma organização contemporânea, e os mecanismos não podem ser transpostos sem mediação teórica.

7.2 Logan Roy — Succession

EXEMPLO FICCIONAL

Logan Roy é um contraste. Apesar de idade, conflitos sucessórios e momentos de fragilidade, grande parte do comportamento dos restantes atores continua organizada em função dele, dos recursos que controla, da sua capacidade de recompensa e punição, da sua reputação e da incerteza que cria sobre o futuro.

O valor do contraste está em mostrar que fragilidade física, contestação ou sucessão iminente não equivalem automaticamente a perda de poder. Enquanto dependências, expectativas e capacidade de alterar resultados continuarem centradas no líder, o poder pode persistir — ainda que com custos elevados e consequências disfuncionais. A série, criada por Jesse Armstrong, assume explicitamente poder e dinâmica familiar como temas centrais, mas a sua utilização aqui é apenas narrativa.

7.3 Rhaenys Targaryen — House of the Dragon

EXEMPLO FICCIONAL

Rhaenys oferece a configuração inversa: não ocupa o trono que poderia ter ocupado, mas conserva status, experiência, legitimidade social em determinados círculos e capacidade de influenciar atores que controlam recursos relevantes.

O caso ajuda a separar cargo de poder residual. A ausência da posição máxima não implica ausência de influência. Em organizações reais, antigos dirigentes, especialistas, fundadores, conselheiros ou figuras de elevado prestígio podem conservar capacidade de moldar decisões através de redes, reputação e acesso. A extensão desse poder é empírica e deve ser observada, não presumida.

8. Consequências organizacionais

A erosão silenciosa de poder não é necessariamente um problema se corresponder a uma redistribuição deliberada e funcional de autoridade. Organizações maduras descentralizam, criam contrapoderes e distribuem liderança. O risco surge quando a arquitetura formal continua a atribuir responsabilidade a um centro que já não dispõe da informação, influência ou recursos necessários para cumprir essa responsabilidade.

Nessa situação podem surgir atrasos, decisões simbolicamente fortes mas operacionalmente frágeis, accountability ambígua, conflitos entre centros formais e informais, maior carga política, retenção de informação, erosão de confiança e dificuldade em implementar mudança. A literatura sobre poder e status sugere ainda que hierarquias podem afetar aprendizagem e partilha de conhecimento, sobretudo quando diferenças de poder desencorajam risco interpessoal e experimentação (Bunderson & Reagans, 2011).

O problema, portanto, não é o líder perder protagonismo. É a organização conservar um desenho de responsabilidade que já não corresponde à arquitetura através da qual os resultados são produzidos.

9. O diagnóstico do líder e do sistema

Uma leitura de Psicoengenharia Organizacional deve resistir à tentação de psicologizar tudo no líder. A pergunta não é apenas "o que mudou nele?", mas também "o que mudou no sistema?". Devem ser analisadas alterações de recursos, reestruturações, entradas e saídas de pessoas-chave, dependências tecnológicas, pressão externa, sucessão, incentivos, conflito interdepartamental e novas redes de expertise.

O diagnóstico pode começar por reconstruir três decisões recentes de elevada relevância. Para cada uma, importa comparar circuito formal e circuito efetivo: quem definiu o problema, quem produziu informação, quem construiu alternativas, quem foi consultado, quem bloqueou, quem acelerou, quem assinou e quem tornou a decisão executável. A repetição de padrões entre decisões oferece evidência mais útil do que impressões gerais.

Se retirarmos títulos e organograma e observarmos apenas o percurso da informação, das dependências e das decisões, continuamos a identificar o mesmo centro de poder?

10. Intervenção: restaurar poder ou restaurar governação?

A resposta adequada nem sempre é "devolver poder ao líder". Pode ser necessário clarificar autoridade, redistribuir responsabilidades, institucionalizar redes que já funcionam, aumentar contraditório, reduzir dependências excessivas, reforçar segurança psicológica ou redesenhar o circuito de decisão. A unidade de intervenção é a governação do sistema, não o ego do titular do cargo.

Quando a erosão decorre de perda de legitimidade ou confiança, mecanismos formais adicionais podem agravar o problema. Quando decorre de ausência de recursos ou de estrutura ambígua, coaching individual pode ser irrelevante. Quando decorre de filtragem informacional, pedir "mais transparência" sem alterar os custos de falar pode produzir apenas informação mais cuidadosamente editada.

É precisamente nesta distinção entre sintoma e mecanismo que a Psicoengenharia Organizacional pretende acrescentar valor: localizar a combinação que produz o fenómeno antes de escolher a alavanca de mudança.

11. Limitações e agenda de investigação

A grelha de erosão silenciosa proposta neste paper é heurística. Não estabelece uma sequência causal validada nem uma escala diagnóstica. As seis dinâmicas foram construídas a partir de literaturas que estudam dimensões relacionadas, mas não existe evidência de que ocorram sempre juntas nem em qualquer sequência necessária.

A designação "isolamento cognitivo do decisor" merece uma revisão bibliográfica própria antes de ser consolidada, devido à existência de literaturas próximas sobre employee voice, silêncio, advice seeking, power distance, executive isolation e informação no topo. O mesmo se aplica a "poder residual", que deverá ser comparado com investigação sobre status, former leaders, founders, brokerage e informal influence.

Uma agenda empírica futura pode utilizar estudos de caso longitudinais, análise de redes, entrevistas multi-informante e reconstrução de decisões críticas. O objetivo seria identificar condições em que autoridade e poder efetivo divergem e testar se determinados padrões de informação, rede, legitimidade e dependência precedem ou acompanham essa divergência.

12. Conclusão

Um líder não perde poder apenas quando é substituído, destituído ou formalmente limitado. Pode começar a perdê-lo quando deixa de ser ponto relevante de informação, quando outros atores passam a estruturar a agenda, quando as dependências que o sustentavam migram, quando a legitimidade se deteriora ou quando a organização deixa de converter as suas orientações em comportamento sem necessidade de pressão adicional.

A dificuldade é que muitos destes movimentos são silenciosos. O protocolo continua, o título permanece, a reunião continua a ser presidida e a decisão continua a levar a assinatura correta. O que mudou foi a configuração organizacional que dá substância à posição.

Por isso, diagnosticar liderança exige olhar para além do cargo. Exige reconstruir circuitos de informação, relações de dependência, redes de influência, status, legitimidade e resposta comportamental. Só então se pode distinguir uma liderança que delegou poder de forma saudável de uma liderança que conserva formalmente a posição mas já não dispõe da arquitetura necessária para governar.

IDEIA-SÍNTESE

O cargo é visível. A erosão do poder, muitas vezes, não é. Quando se torna evidente no organograma, pode já ter ocorrido há muito no sistema.

Referências bibliográficas

Anderson, C., & Brion, S. (2014). Perspectives on power in organizations. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 67–97.

Bendersky, C., & Pai, J. (2018). Status dynamics. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, 183–199.

Brass, D. J. (1984). Being in the right place: A structural analysis of individual influence in an organization. Administrative Science Quarterly, 29(4), 518–539.

Brass, D. J., & Burkhardt, M. E. (1993). Potential power and power use: An investigation of structure and behavior. Academy of Management Journal, 36(3), 441–470.

Bunderson, J. S., & Reagans, R. E. (2011). Power, status, and learning in organizations. Organization Science, 22(5), 1182–1194.

Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.

Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.

Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628.

Ferris, G. R., Ellen, B. P., McAllister, C. P., & Maher, L. P. (2019). Reorganizing organizational politics research: A review of the literature and identification of future research directions. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6, 299–323.

Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E., & Gruenfeld, D. H. (2006). Power and perspectives not taken. Psychological Science, 17(12), 1068–1074.

Gordon, R., Kornberger, M., & Clegg, S. R. (2009). Power, rationality and legitimacy in public organizations. Public Administration, 87(1), 15–34.

Johnson, C., Dowd, T. J., & Ridgeway, C. L. (2006). Legitimacy as a social process. Annual Review of Sociology, 32, 53–78.

Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110(2), 265–284.

Magee, J. C., & Galinsky, A. D. (2008). Social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status. Academy of Management Annals, 2(1), 351–398.

Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197.

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.

Raven, B. H. (1993). The bases of power: Origins and recent developments. Journal of Social Issues, 49(4), 227–251.

Soda, G. (2026). Formal and informal networks in organizations. Oxford University Press.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. SAGE Publications.

Referências narrativas

Armstrong, J. (Creator). (2018–2023). Succession [Television series]. HBO.

Condal, R., & Martin, G. R. R. (Creators). (2022– ). House of the Dragon [Television series]. HBO.

Ficha editorial

| Campo | Valor | | --- | --- | | Coleção | ESMO Organizational Intelligence Papers | | Série | Psicoengenharia Organizacional | | Publicação | 01 | | Tipo | Paper | | Título | Quando o líder perde o poder antes de perder o cargo | | Território | Poder, autoridade e influência | | Entidade editorial | ESMO Consulting | | Versão | 1.2 | | Data | Setembro 2026 | | Estado | Versão editorial revista e auditada para revisão e aprovação |

Nota de utilização: os ESMO Organizational Intelligence Papers são trabalhos de reflexão, análise e investigação aplicada. Salvo indicação expressa, não correspondem a artigos científicos sujeitos a revisão por pares.